Search DSpace. This Collection. Login Register. In this writing, the administrative acts issued by the Colombian customs entity DIAN can be observed, which were carried out by the practitioner to define the legal situation regarding the merchandise, specifically the situation of the merchandise seized by the Control Inspection officials.
Some of the administrative acts carried out are binding documents, ordinary requirements, confiscation orders, partial or total merchandise delivery orders, among others, these administrative acts allowed the intern to implement the knowledge acquired during the International Business academic program of the Santo Tomas University, also allowed to acquire strengths and abilities in the field of customs inspection in company with the Internal Work Group of Customs Investigations and Exchange Control of the DIAN.
Ayora, A. Decreto de Otros productos Gestin del transporte internacional Administracin de centros de distribucin Distribucin y carga nacional Servicio financieros Proyectos especiales 5. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se pude crear de antemano o mantener en preparacin.
Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar; generalmente se presta, donde quiera que este el cliente, gente que est ms all de la influencia inmediata de la gerencia. El producto no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una muestra del servicio para la aprobacin del cliente. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio depende de su experiencia personal. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
Si se prest inadecuadamente, un servicio no se puede revocar. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la produccin, y no despus de la produccin. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de su satisfaccin con el resultado. La calidad del servicio en gran parte es algo subjetivo. Mientras ms gente tenga que encontrar el cliente durante la prestacin del servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con ese servicio7.
Estas caractersticas se constituyen como pilares para la prestacin de un servicio ideal, sin embargo no se est afirmando que cada servicio pueda o deba poseer cada una de las mismas. Contado cara a cara: entre cuyos factores o atributos se encuentra desde los saludos, forma y modo de trato con el cliente.
El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente. El contacto telefnico: desde el punto de vista de Lovelock, tambin representa un factor trascendental en el servicio que se ofrece al cliente. Los planificadores deben abordar los aspectos claves, desde el modo de atencin por telfono hasta el tiempo en el que se debe establecer la comunicacin, especialmente si se trata sobre el tiempo que se tarda en atender una llamada. Se asegura que un cliente al otro lado telefnico, puede darse cuenta con cuanta disposicin es atendido por el empleado o telefonista de la empresa.
La atencin de reclamos y cumplidos: atender una queja sin duda, conlleva a una mejor comunicacin con el cliente interno y externo; de hecho, un cliente insatisfecho, puede representar una amenaza para la empresa, debido a que ste se comunica con el No-Cliente y al mencionarle su insatisfaccin, implcitamente le sugiere a ste que se aleje de ella.
Por eso, una queja o un cumplido del cliente, debe ser considerado como elemento de la estrategia de servicio, que debe atenderse con prontitud ya sea en el afn de solucionar un problema o para comunicar que los errores cometidos en contra del cliente no volvern a repetirse.
Instalaciones: representan uno de los principales elementos del servicio al cliente; el exterior de los edificios, los patios y jardines y la recepcin pueden hacer de la estada del cliente en la empresa lo ms placentero o desagradable posible. Anote y devuelva las llamadas. No grite. No use palabras tcnicas. No tutee ni use diminutivos. Sea prudente. Fecha de consulta Abril de El servicio tiene ms impacto econmico de lo que se piensa y peor de lo que se imagina: sin duda alguna, el generar una clara satisfaccin de los clientes est generando cada da mayores ingresos y de esto depende la participacin en el mercado.
La mayor parte de las organizaciones de servicios estn a la defensiva con respecto a la calidad: son pocas las compaas que de verdad se esmeran por lograr los estndares de calidad que el cliente requiere. La gerencia debe sentir el impacto de la utilidad del servicio con el fin de tomarlo seriamente. Mientras ms tiempo se est en un negocio de servicios ms se estar en discrepancia con el cliente: entre ms se dediquen a estudiar a los clientes, ms se encontrarn sus percepciones ocultas acerca de lo que se hace, conceptualizando de una manera distinta el servicio y mostrando la ruta de un posicionamiento ms efectivo en el mercado.
Diagnostico y evaluacin de los factores relevantes y estratgicos del servicio al cliente para Ditatel S. Trabajo de Grado. Bogot: Universidad del Rosario.
Administracin de empresas; Un producto de servicio es profundamente diferente a un producto fsico: el resultado de un producto de servicio es ms psicolgico y personal, cambiando de persona a persona de acuerdo a la experiencia que se haya tenido. Los gerentes no controlan la calidad del producto cuando ste es un nuevo servicio: El concepto de calidad cambia directamente cuando se habla de una interaccin y no de una cosa, ya que se deja en manos de empleados poco capacitados para su manejo y direccin.
La mejora del servicio debe comenzar desde arriba, los gerentes deben hacer correr su voz: sin duda alguna, si la alta gerencia cree en el servicio y trabaja en l, hay grandes posibilidades de que se contagie. El ejercicio de la gerencia tendr que evolucionar de una orientacin industrial a una de momentos de verdad decisivos, para competencia. Sus empleados son su primer mercado, hay que venderles la idea del servicio, a ellos nunca se lo prestarn en realidad a sus clientes: sin duda alguna, el convencimiento hace parte inicial del efectivo servicio, si ellos creen en dar el mejor servicio, eso ser evidente, pero sino los han convencido eso tambin ser evidente.
Los sistemas, con frecuencia, son los enemigos del servicio: con demasiada satisfacer las demandas de la. Apata: manifestar una actitud de no importarle nada a la persona que hace el contacto con el cliente, dar la impresin de que no le interesa lo que est sucediendo.
Desaire: tratar de deshacerse del cliente no prestando atencin a su necesidad o problema: tratar de taparle la boca al cliente con algn procedimiento reglamentario que no resuelve el problema, pero que saca del apuro a la persona encargada del servicio para hacer algo especial.
Frialdad: fra hostilidad, laconismo, antipata, precipitacin o impaciencia con el cliente. Aire de superioridad: tratar al cliente con un aire de proteccin, pensar que el cliente no sabe o no entiende de sus propias cosas. Robotismo: el trabajador totalmente mecanizado hace que el cliente cumpla el mismo programa con los mismos movimientos y consignas y sin ninguna muestra de afabilidad o individualidad. Reglamento: colocar las reglas organizacionales por encima de la satisfaccin del cliente, sin ninguna discrecin por parte del que presta el servicio, para hacer excepciones o usar el sentido comn.
De acuerdo a la definicin de Karl Albrecht, Gerencia del Servicio, es un enfoque total de la organizacin que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz nmero uno para la operacin de un negocio. Plantea que Todos necesitan tener al cliente en su mente, toda la organizacin debe operar como un gran departamento de servicio para clientes15, involucrando desde la alta gerencia hasta los departamentos mas operativos, enfatizando esfuerzos en las personas que por sus funciones son quienes tienen el contacto directo con el cliente.
La gerencia del servicio proporciona un enfoque que busca crear una cultura de servicio orientada hacia la excelencia estableciendo misiones para todos los integrantes de la organizacin. La premisa se debe desplegar desde la gerencia y una vez todos los directivos son consientes y estn listos para difundir, apoyar y trabajar por la misin del servicio empezaran a enfocar sus esfuerzos en el.
La gerencia del servicio es un concepto transformacional. Es una filosofa, un proceso del pensamiento, un conjunto de valores y actitudes, y tarde o temprano un conjunto de mtodos. Transformar toda una organizacin en una entidad orientada hacia el cliente requiere tiempo, recursos, planeacin, imaginacin y un enorme compromiso de la gerencia.
El proceso es conceptualmente simple, pero dada la resistencia monoltica al cambio desplegada por la mayor parte de las organizaciones, casi siempre es una cosa difcil de cumplir.
El autor despus de haberse basado en el planteamiento de Albert Einsten; Dios est en los detalles, adapt esta frase a la filosofa del servicio bajo el argumento que la relacin entre el proveedor del servicio y los compradores del servicio existe en muchos puntos individuales de contacto.
Este hecho hace que el producto del servicio sea fundamental e inevitablemente algo diferente de un producto fsico slido, especialmente con respecto a la seguridad de la calidad. Se busca entonces, una nueva conceptualizacin de la calidad del servicio que responda por el proceso fundamentalmente humano de fabricar y entregar el producto. La idea de la gerencia del servicio sugiere, que estos numerosos momentos decisivos son los componentes fundamentales del producto del servicio.
El momento de verdad es el tomo bsico del servicio, la unidad indivisible ms pequea de valor entregado al cliente. De acuerdo a este planteamiento y basado en una metfora, el autor concreta la concepcin del servicio a manera de producto de la siguiente forma: Cul es el servicio que usted produce y entrega? Los productos fsicos pueden formar parte de la interaccin con el cliente en los momentos de verdad, pero en realidad son esos momentos los que propiamente constituyen el producto.
Se empieza inmediatamente a hacer un inventario de los momentos de verdad que experimentan los clientes cuando la lnea de contacto con el pblico le entrega a ste el servicio. Una vez se conozcan los momentos de verdad, se analizan uno por uno, desde el punto de vista de la calidad. Se puede empezar mejorando aquellos que requieran mejora y buscando la manera de agregar valor a todos ellos.
Los gerentes no pueden estar presentes en todos los momentos de verdad decisivos para supervisar y 19 Esto significa que ellos deben confiar en la gente trabajadora que est manejando esos momentos. En realidad esta gente son los gerentes en tales momentos; estn manejando los momentos de verdad. Pero si lo hace bien, usted tiene la posibilidad de desvirtuar todas las equivocaciones que hubieren podido ocurrir ante que el cliente llegara a usted.
Usted, en realidad, es el momento de verdad. Reflexiones: 1. Sobrevivir y prosperar en una industria de servicios requiere diferenciacin. Las expectativas del cliente son progresivas.
La percepcin de la calidad del servicio en el momento de verdad, gira alrededor de la sensacin que tenga el cliente de haber recibido ayuda y aprecio. El procedimiento fundamental para mejorar los momentos de verdad, es construir una cultura que tenga presente el servicio en la organizacin. El Cliente: Es el corazn del modelo y esta ubicado en el crculo central.
La estrategia del servicio: se construye con la informacin demogrfica y pictogrfica. Tiene dos partes, la dedicacin corporativa a los servicios La gente: esta parte incluye a ejecutivos, gerentes y empleados de la organizacin. Representa el aspecto educativo de la gerencia del servicio. Los sistemas: todas las personas de la organizacin desde la alta gerencia hasta los empleados de contacto al pblico deben trabajar dentro de los subsistemas que se establecen para dirigir el negocio.
En ese sentido, se establece que la organizacin existe para atender las. El tringulo del servicio suministra un marco de referencia muy necesaria para pensar acerca de la calidad del servicio y para deducir las formas de manejar momentos de verdad.
Este ciclo empieza en el primer punto de contacto entre el cliente y la organizacin; pues, es una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto.
No obstante, los diferentes momentos de verdad tambin forman una cadena de acontecimientos continua para el cliente. El concepto de ciclo del servicio, ayuda a la gente a colaborar con el cliente, hacindole reorganizar las imgenes de lo que est ocurriendo.
Por consiguiente, alguien se debe responsabilizar por asegurar que el ciclo del servicio se desarrolle efectivamente, de lo contrario, si la experiencia del cliente en los momentos de verdad es mal manejada, prevalece la mediocridad. Las organizaciones por medio de la gerencia establecen su propio rumbo, enmarcadas o guiadas bajo una misin y visin que las hacen ser o no exitosas. Existen para ello, caractersticas y cualidades importantes que marcan la diferencia entre una organizacin exitosa y una organizacin opaca en lo concerniente al servicio al cliente; entre otras, cabe mencionar las siguientes: 30 Conocen al dedillo los factores bsicos: saben que un producto de calidad entregado por un precio justo y producido a un costo aceptable, es el punto de partida para el xito de un servicio.
Empiezan con los factores bsicos y nunca dejan que su imaginacin se aleje de stos. Crean la excelencia del servicio sobre unos cimientos slidos de aprobacin del cliente de la calidad primordial que entregan. Creen que la calidad da utilidades: los altos jefes de las compaas de servicio excelente, empiezan con la calidad, no con el costo, al evaluar la efectividad de sus operaciones. Ellos creen que si la calidad est ah en buena proporcin, all tambin estarn las utilidades cuando haya necesidad de hacer balance en los libros.
Conocen a sus clientes: virtualmente estn obsesionados con entender la interfase cliente en la organizacin y estar seguros de que estn a tono con las necesidades, actitudes, percepciones, valores y motivaciones de compra de los clientes.
Continuamente hacen investigaciones sobre las percepciones de los clientes y se aseguran que la gente clave entienda los resultados de estas investigaciones. Ellos empiezan y terminan con las impresiones de sus clientes al definir el producto del servicio y mantenerlo actualizado.
Tienen un foco de momentos de verdad para sus operaciones: ellos piensan en funcin de impacto sobre el cliente, ms bien que en funcin de puestos, tareas, reglas, departamentos y procedimientos. Los campeones del servicio tratan de estar orientados hacia el servicio ms que orientados hacia el instrumento y la tarea. No se permiten llegar a introvertirse en sus operaciones diarias que los puedan hacer perder el enfoque en sus clientes.
Su actitud es de valga lo que valga: se concentran en resolver el problema del cliente y el satisfacer sus necesidades y no solo en hacer el trabajo del da; estn dispuestos a hacer lo inslito cuando est garantizado; estn dispuestos a quebrantar las reglas de vez en cuando y ceder ante el cliente de vez en cuando, si as lo exige la situacin.
Consideran la solicitud inusual del cliente como una oportunidad para agregar valor al producto de un servicio, no como una perturbacin a sus rutinas diarias. Se recuperan hbilmente de inevitables desaciertos: mantienen un sentido colectivo de responsabilidad que trasciende los lmites organizacionales.
En los negocios de servicio excelente, cada persona se siente responsable de contribuir al xito con el cliente. No desairan al cliente o le hacen falsas promesas y cuando algo sale mal, lo arreglan en lugar de echarle la culpa al otro.
Ellos saben que habr errores inevitables, descuidos y tpicas confusiones. Reconocen que una recuperacin exitosa de un mal funcionamiento puede tener un enorme impacto El servicio se ofrece dentro y fuera de la compaa: los departamentos que tal vez nunca ven a sus clientes, aceptan sus responsabilidades de contribuir a los momentos definitivos de verdad que hacen el producto.
Ellos se concentran en hacer una contribucin importante al proceso total de atender al cliente. Consideran la gerencia como un ayudante y un defensor: por encima de la responsabilidad de establecer la direccin, fijar prioridades y tomar decisiones, los gerentes de la compaa de servicio excelente, se consideran como encargados de la misin de facilitar a la gente de la lnea de enlace, la atencin efectiva de sus clientes. Se preocupan por sus empleados y por sus clientes: Cuiden a sus empleados y ellos cuidaran a sus clientes, esto no significa mejor paga, significa liderazgo atento y cuidadoso, que trate al empleado como una persona y no como un nmero o una parte intercambiable en un proceso de produccin.
Estn siempre descontentos de su rendimiento: constantemente estn buscando formas de mejorar o refinar el producto del servicio. Miden y evalan su calidad permanentemente y busca reas que puedan requerir ms atencin. Cuando las iniciativas de servicios en las A continuacin se describen algunos de los peligros que pueden descarrillar un programa de servicio.
Es necesario que haya una clara sensacin de optimismo, la gente necesita creer que una cosa de estas vale la pena y hay que hacerla.
La falta de una filosofa comn de visin, puede hacer que las relaciones entre diferentes sectores de la organizacin se degeneren hacia una orientacin de yo primero. Cuando la gente padece, por cualquier razn, encuentra difcil entusiasmarse por algo, y menos aun por algo tan abstracto en insustancial como Servicio Excelente. Llegan a preocuparse tanto por su propia supervivencia, que la idea de la supervivencia de la organizacin est demasiado lejos de su alcance.
Los ejecutivos deben entender su cultura organizacional antes de tratar de lanzar un programa de servicio. Ellos necesitan saber qu tan lista est la gente para emprender una nueva aventura y como podra reaccionar ante ella. Calidad de los problemas en la vida de trabajo: la calidad de vida de trabajo es la suma total de las experiencias individuales de la persona que trabaja con la compaa, segn las recibe.
Es una cuestin personal, individual, no algo cultural. En este punto, es importante destacar que los sentimientos negativos, por parte de los empleados de contacto con los clientes, tienden a contaminar los momentos de verdad; situacin que se considera fatal en la prestacin de un buen servicio.
La forma en que sus empleados piensan es la forma como sus clientes van a pensar. Cinismo de los empleados: los problemas de cultura y clima, los problemas de calidad de la vida de trabajo o las circunstancias fuera de control de la gerencia ejecutiva, pueden haber hecho que los empleados manifiesten cinismo ante la calidad. Problemas de credibilidad de los ejecutivos: el liderazgo no puede funcionar sin credibilidad y la credibilidad viene con la integridad personal, no con el ttulo de un puesto.
Artritis organizacional: las organizaciones altamente estructuradas y orientadas por las reglas sufren de artritis preocupan a nivel organizacional, volvindose casi unos fsiles en donde la gente trabaja por inercia de la manera estipulada y poco se por revisar y evaluar procesos.
Infortunadamente, muy pocos encuentran el camino en todos los niveles. En realidad, algunas organizaciones llegan a estar en su interior tan rgidamente estructuradas, que es casi imposible que de adentro surja un cambio significativo. Inercia de los mandos medios: en innumerables organizaciones, los mandos medios parecen operar ms como fuerzas de resistencia inerciales contra los mtodos de arriba hacia abajo, que como fuentes activas de liderazgo y refuerzo.
Si el jefe requiere que se escuche el mensaje, se entienda y se acepte en todos los niveles, ser necesario comunicarlos en todos esos niveles. Sistemas de valores en conflicto: a veces los valores, tradiciones, creencias e inclusive educacin profesional de algunas personas, pueden obstaculizar el camino hacia la adopcin de actitudes y conductas orientadas hacia el servicio.
Cuando el sistema de valores que entra en juego est en conflicto directo, es difcil que la gente involucrada se entregue de cuerpo y alma a algn tipo de programa de servicio.
Incentivos mal encaminados: los individuos de una organizacin reaccionan ante la realidad de las recompensas y sanciones que experimentan y no ante los atractivos idealizados de la gerencia. Si las recompensas y sanciones que predominan son congruentes con el concepto de servicio, la gente trabajar con orientacin hacia el servicio. Esto se considera una falla, ya que el hecho de colocar los empleados en la parte inferior hace pensar que ellos son los participantes menos importantes o los de menos influencia en la relacin.
Adicional a esto, se considera como otra falla, el hecho que el cliente no se encuentre en este organigrama, ya que no se podra considerar que las organizaciones con organigramas as estn orientadas hacia el cliente. La inversin de las prioridades y la reestructuracin de las funciones de los gerentes no implican que stos lleguen a tener menos autoridad o sean menos poderosos.
Pero, si implica que cada gerente asuma un nuevo componente para sus funciones y un nuevo punto de vista. Sin abandonar sus responsabilidades de determinar la direccin, formular estrategias, tomar decisiones, hacer cumplir prioridades y guiar las actividades diarias, los gerentes orientados hacia el servicio tambin deben acoger las funciones de defensor, colaborador y capacitador.
El hecho de invertir la pirmide ser una tarea difcil para muchas organizaciones, especialmente ante la influencia predominante de los conceptos tradicionales de autoridad inherentes al modelo de gerencia.
Los gerentes tendrn que aprender a vivir con un mayor grado de autonoma de los empleados, lo cual implica un nivel superior de ambigedad para ellos como jefes. Tendrn que renunciar a parte de su confianza sobre lo genrico, la solucin basada en las reglas y estar dispuestos Y tendrn que cambiar su atencin del control al soporte. Si sus empleados no se venden con base en la calidad del servicio que ofrece su organizacin y sobre la importancia de suministrarlo, nunca va haber clientes.
Se tendr que empezar pensando en los clientes como un mercado en cierto sentido, literalmente hay que vender la idea de la calidad del servicio. Debe haber seguridad de que ellos creen en la idea de colocar primero al cliente y de que toman en serio los esfuerzos de la organizacin para hacerlo.
El compromiso requiere que estas personas: Entiendan el objetivo y la necesidad de lograrlo. Crean en el programa y piensen que vale la pena. Crean que encierra la posibilidad de tener xito. Crean que personalmente valdr la pena para ellos.
Es preciso, dramatizar el valor del esfuerzo en trminos humanos explicndolo en lenguaje simple y contundente. La gente que trabaja en la lnea de contacto con el. Segundo, se debe poder mostrar claramente cmo el programa va a atraer al cliente y en consecuencia, cmo beneficiar a la organizacin. Se necesita un plan del programa y una filosofa general de la ejecucin que pueda tener sentido para los trabajadores rasos. El plan tiene que mostrar incondicional de la alta gerencia y de la voluntad necesarios para que funcione.
Finalmente, toda la empresa debe hacerse dentro de un espritu de evidencias del apoyo de invertir los recursos. El objetivo debe llevar consigo la posibilidad de que la misin de lograrlo ser personalmente gratificadora.
No necesariamente tiene que ser una promesa de ms dinero, la gente tiene que creer autnticamente en el programa que se est emprendiendo con su apoyo y dedicacin, no tratando de obligarla a hacerlo. Es necesario que haya un elemento de orgullo en la compaa y cierto sentido de importancia en la aceptacin del reto.
Esto implica trabajo en equipo y cooperacin en toda la organizacin asegurar que la calidad del servicio siempre sea alta En una organizacin verdaderamente orientada hacia el servicio, cada persona y cada unidad tienen un cliente.
Si usted o los miembros de su unidad nunca ven a los clientes, siguen teniendo clientes propios, sus clientes son las personas que dependen de usted, total o parcialmente, para que se haga el trabajo.
Todos los. El tringulo del servicio interno es una imagen exacta del tringulo del servicio externo, pero en lugar de colocar al cliente en el centro, representa a los empleados como los clientes de la gerencia, y muestra que son necesarios tres elementos definitivos, indispensables para lograr su consagracin al servicio del cliente externo. En la parte superior del tringulo se ubica la cultura para el empleado, es el mensaje fundamental de servicio que debe existir all, a fin de permitir a la gente asumir el compromiso personal necesario para atender la calidad con el cliente.
Los empleados necesitan el liderazgo de sus gerentes, esto le da a los empleados lo mismo que stos dan a los clientes externos: atencin personal y esmerada para sus necesidades como individuos. La organizacin le da lo mismo a los empleados que los sistemas de servicio le dan al cliente: apoyo.
La gente del servicio interno puede alinear sus recursos detrs de la gente del servicio externo, la cual tiene que cuidar porque todo salga bien para el cliente en los momentos de verdad. Dentro de los antecedentes que se mencionaron en la introduccin, se toc el tema de la importancia de enfocar toda la organizacin hacia el servicio al cliente, de acuerdo con algunos autores la creacin de una cultura organizacional es un factor decisivo para lograr una buena calidad del servicio.
Actualmente existen en la teora administrativa definiciones de cultura. Tales significados, son influenciados 44 El Concepto que tiene el lder sobre el Hombre, en cuanto al concepto preestablecido que tiene el lder sobre el hombre, lo concibe generalmente en alguna de las siguientes dimensiones: Como un factor de produccin.
Como fundamento y razn de ser de la organizacin. Como parte de un todo que es la organizacin. Como parte de un todo que establece una relacin interdependiente con componentes internos y externos que afectan su desempeo laboral influyendo en los resultados de la organizacin.
De aqu la importancia que se establece para esta variable considerndola como una variable que influye significativamente en la creacin del sistema de significados expresados por la cultura corporativa.
Elementos para transformar la cultura de la organizacin hacia la excelencia en el servicio al cliente. Es as como se identifican los aspectos fundamentales que marcaran la pauta a la hora de organizar y coordinar el trabajo.
El clima de la organizacin es la percepcin subjetiva que el hombre tiene sobre su ambiente de trabajo, determinado por sus relaciones con el lder, los compaeros de trabajo, la organizacin y sus aspectos formales. Influyen adems, algunos componentes de esta percepcin como el trabajo en equipo, la motivacin, la autonoma, las relaciones interpersonales y de cooperacin, el sentido de pertenencia y compromiso, el apoyo y seguridad que ofrece el lder.
De esta forma, el concepto de cultura corporativa planteado, se concibe en un marco sistmico que interrelaciona elementos de organizacin que se influyen entre s, dando oportunidad de tener una visin total para la. Carlos Eduardo Mndez plantea que la excelencia por el servicio al cliente se alcanza a partir de la identificacin de los elementos que influyen en la satisfaccin del cliente como son: La Calidad del Producto.
La Calidad de la Atencin Personal La Calidad de las Condiciones, las cuales a su vez se logran a partir de: El momento de la verdad: detalles, la actitud del empleado: atencin, buenas condiciones, aspectos administrativos y de organizacin: la calidad en el servicio necesita de las condiciones administrativas y de organizacin que fortalezcan la actitud del empleado para que por su trabajo produzca momentos de verdad satisfactorios al cliente.
La Ruta del cliente satisfecho en la cul se identifica la relacin entre las reas de la organizacin el cliente interno y su relacin con el cliente externo, la importancia del trabajo en equipo.
La organizacin importancia e impacto en la sociedad colombiana, aspectos que influyen en la creacin de momentos de verdad para la excelencia. El Empleado y el servicio actitud positiva hacia el servicio, autoestima, conocimiento, comunicacin.
Adems se debe fortalecer el seguimiento a los resultados alcanzados por los momentos de verdad percibidos por el cliente y en forma permanente ejecutar acciones que faciliten y propicien la excelencia dentro de un mejoramiento permanente. Carlos Eduardo Mndez plantea los siguientes objetivos para la transformacin hacia la cultura del servicio: 1.
Identificar los Rasgos de la Cultura Corporativa que caracteriza la empresa con el Propsito de describirla e identificar los factores que influyen en la creacin de sistemas compartidos por la conciencia colectiva. Identificar los momentos de verdad que caracterizan la operacin de la organizacin y en los que se encuentran involucrados aspectos tales como la calidad del producto que se ofrece, la atencin personal y las condiciones en las que se presta el servicio.
Evaluar el nivel de satisfaccin percibido por los clientes que compran y los colaboradores cliente interno , frente a los momentos de verdad que se presentan en los procesos de interaccin entre unos y otros.
Definir estrategias de Intervencin a partir de la sensibilizacin y capacitacin de los empleados acerca del servicio 5. Ejecutar Programas de formacin que en forma permanente permitan y generen nuevos transformar los significados de la organizacin significados centrados en la calidad del servicio. Hacer seguimiento a las transformaciones culturales propuestas por el servicio al Cliente evaluando los logros alcanzados, proponiendo y ejecutando acciones de fortalecimiento56 De la misma forma se plantea Estrategias a seguir en la transformacin de la cultura hacia el servicio.
Diseando instrumentos que permitan hacer la descripcin y diagnstico de la Cultura que tiene la organizacin, as como de los momentos de verdad que caracterizan la operacin de la empresa y el nivel de satisfaccin percibido por los clientes.
Modificando mediante intervenciones efectivas aquellos elementos de cultura que puedan ser contrarios a los requerimientos de una cultura de servicio. Creando actitudes y comportamientos que sean compartidos por los individuos. Haciendo seguimiento a los logros alcanzados y definiendo estrategias de Intervencin que permitan fortalecer permanentemente el proceso.
Formando Multiplicadores internos y legitimando las acciones que puedan ejecutar para mejorar el proceso y alcanzar la excelencia en el servicio 6. Definiendo valores que acten para propiciar la cohesin en los comportamientos de los empleados centrados en la excelencia del servicio.
Por esto, es muy importante la alianza permanente entre consultores internos externos que lideran el proceso, los empleados de la organizacin en todos los niveles y los directivos. Esta alianza exige la participacin simultnea de estos agentes en todos los eventos, talleres y actividades propuestas. Por otro lado es fundamental establecer canales de comunicacin formales garantizando que la informacin referida al proceso llega oportunamente a todos los niveles de la organizacin.
Esta metodologa de comunicacin e involucramiento permanente de los agentes del proceso debe darse en las acciones concretas que se manifiestan en La descripcin de los rasgos de Cultura Corporativa por la aplicacin de instrumentos que permitan recopilar informacin al respecto mediante encuestas, entrevistas en profundidad o sesiones de grupo con las personas de la organizacin de todos los niveles. El Diagnstico de las percepciones que hay en empleados, clientes y proveedores acerca de los momentos de la verdad que se presentan en los diferentes contactos que se presentan entre ellos en la operacin de la organizacin.
Estas actividades deben hacerse a la medida de la organizacin, no es conveniente proponer actividades tericas con contenidos genricos, estos deben ser aplicados en la realidad y dinmica propia de cada organizacin utilizando para ello el mismo lenguaje, valores y smbolos compartidos por los miembros de la organizacin.
La participacin de los miembros de la organizacin en la construccin de los valores sobre los que se fundamenta la Cultura de Servicio y los que deben definidos por consenso, aprendidos y compartidos por todos los individuos. La participacin directa de los empleados en la definicin de mtodos de seguimiento que permitan conocer el comportamiento y desempeo de los empleados en el servicio, proponiendo acciones de intervencin por parte de los multiplicadores entrenados para el proceso de transformacin Cultural.
La creacin de un grupo de Multiplicadores conformado por personas de todas las reas de la empresa y legtimamente reconocido para que pueda ser el soporte en el seguimiento de los resultados en el servicio y para que acte como capacitador permanente de los compaeros ya sea que cumplan o no con los estndares de calidad exigidos por el servicio.
El apoyo permanente que en todas las fases del proceso debe dar la alta direccin de la empresa y los consultores internos externos. El uso continuo de canales formales de comunicacin como carteleras, peridicos, boletines, conferencias ocasionales, avances sobre resultados, reuniones peridicas de seguimiento y retroalimentacin que permitan a todos los miembros de la organizacin estar al da en la informacin relativa al proceso sus xitos, debilidades e inconvenientes.
Decreto de 15 de mayo de Por el cual se modifica y adiciona el Decreto de Zonas francas. Transporte multimodal Concepto, procedimiento y requisitos. Condiciones Especiales para el Pago de Impuestos.
Zona Franca Industrial de Bienes y Servicios. Decreto de 23 de diciembre de Por el cual se establecen condiciones y requisitos para la declaratoria de existencia de Zonas Francas Permanentes Costa Afuera. Recursos - Procedencia - Requisitos.
Zonas Francas -Instituciones Prestadoras de Salud. Usuarios de zonas francas industriales de Bienes y Servicios. Zona franca industrial de Bienes y Servicios. Venta de bienes corporales muebles. Decreto de 14 de abril de Por el cual se establecen condiciones y requisitos para la declaratoria de existencia de Zonas Francas Permanentes Especiales.
Documentos soporte - Procedimiento aduanero. Usuarios Aduaneros Permanentes — Sanciones. Incumplimiento de Plan Vallejo en importaciones. Decreto de Abril 01 de
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